가족식 기업의 또 다른 공통점은 함께 먹을 수는 있지만 동고동락해서는 안 된다는 것이다. 창업 초기에는 모든 갈등이 창업의 열정에 가려졌지만, 창업 후 금과은, 영욕, 랭킹 등 세 가지 관문은 종종 조직의 건강한 성장을 가로막는다. 명예, 돈, 권리에 대한 견해가 다를 때 형제간, 부자간에 갈등이 생길 수 있다.
두 번째 단점: 인적 자원 제한.
가족기업은 대외자원과 활력에 배타적인 역할을 하는 것 같다. 특히 가족식 기업은 보통 외지인들이 지분을 즐기기가 어렵고 마음가짐이 항상 아르바이트에 불과해 조직에 녹아들기 어렵다. 또 외부 인재를 흡수하기 어려워 기업의 더 높은 수준의 발전도 제한될 것으로 보인다. 유영행 신희망 그룹 회장이 말했듯이, "가족기업의 가장 큰 폐단은 사회 엘리트가 들어오지 못한다는 것이다. 몇몇 형제는 기업에서 지위가 가장 높고, 바깥의 인재는 들어갈 수 없고, 집안의 사고방식도 다소 비슷해서 돌파구가 없다. 사람마다 나름대로의 생각이 있어서 한 가지 일에 대해 결정하기가 어렵고, 기회를 늦추기 쉽다. "
세 번째 단점: 의사 결정 절차는 비과학적이며 실수로 이어집니다.
의사결정의 임의성은 많은 민영기업의 초기 성공을 보장하는 중요한 보증이다. 많은 창업자들의 성장은 용기와 결단력에 달려 있다. 한두 번의 잠깐의 기회를 잡으면 성공했기 때문이다. 하지만 기업의 발전과 외부 환경의 변화에 따라 기업주의 개인경험이 실효되기 시작하면서 기업이 커질수록 투자의 위험도 커지고 있다. 창업 초기와는 달리 한두 가지 잘못된 손실은 메울 수 있다. 이때, 더 중요한 것은 의사결정의 민주성과 과학성을 보장하는 것이다.
단점:
가정 밖의 직원들은 소속감이 없다. 기업에 진출한 인재는 시기적절하고 공정한 승진과 중용을 받지 못하고 그들의 적극성을 꺾고, 사람을 고용하는 평범하고 유능한 메커니즘을 형성할 수 없다. 사장과 그의 임원들이 우월감으로 직권을 남용하고 사적인 관계가 명확하다면 대부분의 직원들의 불만을 불러일으킬 수 있다. 따라서 이런 기업이 일정 규모로 발전하면 그 약점이 뚜렷이 드러나 기업의 도산을 초래하게 된다. 가족식 관리는 인정에 지나치게 치중하고 제도 건설과 관리를 소홀히 한다. 이런 관리 모델은 기업 내부의 인간관계를 조화롭게 하여 기업에 조화로운 효과를 가져다 준다. 그러나 기업은 가정이 아니라 사회경제조직이다. 그 구성원의 개인적 목표와 이익은 기업의 목표와 이익과 어느 정도 차이와 충돌이 있다. 특히 혈연 관계가 없는 직원들 사이에서는 직원과 사장, 친족 또는 측근 사이에 있다. 객관적이고 공정한 기준이 있어야 하며, 모든 구성원의 행동은 통일된 제도와 규율로 구속될 수 있어야 객관적이고 공정한 관리 메커니즘과 좋은 조직질서를 형성할 수 있다. 동시에, 가족기업은 지도자를 선택할 때 종종 친족관계를 기준으로 자녀가 아버지의 사업을 계승하고, 친족은 항상 외부인보다 더 믿을 수 있는 가족승계제도를 채택하고, 개인의 재능과 품행을 소홀히 하여 기업의 지속가능한 발전을 가로막고, 지도력 교체로 파산하는 사례가 빈번하다. 왕안은 아들에게 자리를 내주어 인자한 독재자라고 불린다. 그는 성실하고 근면하며, 재물을 탐내지 않고, 직원을 위해 복지를 도모하기 때문에 직원들의 사랑을 받는다. 그러나 그는 제도 건설과 관리를 소홀히 하여 미국' 상업주간지' 에 의해' 평범한 관리자' 라고 불렸다. 가족 기업 지도자의 역할은 매우 두드러진다. 그들의 도덕과 행동은 정확하고, 그들의 작풍은 엄밀하며, 공공서비스에 대한 헌신은 모범적이며, 그들의 전문적인 자질에도 기술이 필요하다.
그들 중 상당수는 복합적인 인재로, 특정 기술 분야의 전문가일 뿐만 아니라 영리한 상인과 홍보 전문가이기도 하다. 많은 부하 직원들은 자신의 재능으로 역할을 하는 것이 제한되고 인재의 성장이 억제되어 개인의 절대적인 권위를 형성한다. 그래서 이런 기업들은 종종' 성공은 소호에, 실패는 소호에 있다' 는 현상, 즉' 유능한 경제' 현상이 나타난다. 개인이 올바른 결정을 내릴 때, 빠르고 효과적으로 결정을 내릴 뿐만 아니라, 자신의 권위를 높일 수 있다. 그리고 그 의사결정이 실수했을 때, 다른 사람의 제때 일깨움을 받지 못하면 기업에 막대한 손해를 입힐 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 실패명언) 한편, 이 사람이 부재중이거나 퇴위할 때, 조직 내에 인재 격차와 권력 진공 (후계자는 단기간에 개인의 절대권위를 형성하기 어렵다) 이 생겨 일정 기간 동안 기업에 혼란이나 조직체가 생기게 된다. 가족 관리 중 임인 유친 현상이 심각하다. 인간관계를 처리할 때, 친선보다는 가까운 곳에 적용돼 조직에서' 아군' 과' 외인' 의 차이가 생겨' 형제싸움, 부자싸움' 이라는 가족주의 분위기가 생겨났다. 외부인들은 생존을 위해 조류에 의지하여' 너단' 과' 우리단' 의 파벌을 형성하는 경우가 많다. 때로는' 외부인' 의 이익을 보호하기 위해 연합해서 사장이나' 아군' 에 대항하여 기업 내 분쟁을 일으킬 때가 있다. 따라서 가족 관리는 단결과 화합, 내부 분열, 파벌 분쟁이다. 가족기업의 관리 목표는 사회적 책임과 직원 복지를 1 위로, 경제효과를 2 위로 두는 경우가 많다. 이런 기업은 창업할 때 친척과 친구의 도움이 있기 때문에 형제간에 천하를 때리는 것만이 성공이라고 할 수 있다. 윤리적 관점에서 볼 때, 우리는 곤경에 처한 형제를 잊어서는 안 되므로, 그들을 위해 복지를 도모하는 것은 우리의 의무이다. 동시에, 공정성을 위해 모든 직원을 동등하게 대할 것이다. 기업은 직원들의 주택, 의료, 보험, 자녀 취업, 심지어 가족의 생로병사까지 포괄하여 기업을 복지 기관으로 쉽게 바꿀 수 있다.