노텔 네트웍스의 직원 평가는 크게 두 가지 측면으로 나뉘는데, 하나는 직원 행동(Behaviors)이고, 다른 하나는 성과 목표(Performance/Outcome)입니다. 연초에 각 직원은 감독자와 함께 해당 연도의 가장 중요한 업무 목표가 무엇인지 설정해야 합니다. 과거에는 Nortel이 1년에 한 번씩 목표를 설정했습니다. 개발 속도가 빨라지고 시장 변화가 심화됨에 따라 Nortel Networks는 지속적으로 직원을 평가하고 설정한 목표를 검토하고 조정하는 경우도 많습니다. 상사와 목표를 공유하고, 직원들은 프로젝트에서 다른 부서와 협력할 수도 있으며, 많은 사람들이 동일한 프로젝트에 참여하게 됩니다. 따라서 직원의 성과평가는 한 사람에 의해 결정되는 것이 아니고, 한 가지 측면을 반영하는 것이 아니라 여러 측면의 피드백을 반영하는 것입니다.
당신의 상사 외에도 일을 책임지는 사람들이 많이 있습니다. 부하 직원이 당신을 평가하는 것은 360도 평가입니다. (기존 문제점: 평가 및 평가 비용이 상대적으로 높으며, 인력의 폭이 넓다.) 직원의 행동과 목표에 대한 평가가 정기적이기 때문에 직원은 직장에서 부족한 점에 대해 주변 사람과 상사로부터 정보를 얻습니다. , 그래서 일반적으로 수행되지 않습니다. 연말 요약에서는 직원들이 평가 결과에 매우 놀라게 될 상황이 있을 것입니다. 평가를 통해 매우 긍정적으로 이해되었습니다. 노텔 네트웍스는 100년이 넘는 역사를 지닌 통신회사다. 상식적으로 보면 매우 관료적이고 인력이 과잉돼야 한다. 그런데 노텔에서 보니까 다들 직위를 언급하지 않고 이름만 부르더라고요. 업무 설명에서도 직위의 책임과 기여, 팀과의 협력만 강조하고, 아예 이름도 부르지 않더라고요. 구체적으로 순위를 반복합니다.
노텔네트웍스의 중국 내 마케팅 및 영업 직원은 500명으로 남성과 여성의 비율은 6:4, 관리자와 직원의 비율은 1:9이다. 크기도 1/3에 달합니다. 평가에는 두 가지 기능이 있습니다. 한편으로는 이전 작업 성과와 성과를 살펴보고 개인의 능력도 반영합니다. 또 다른 측면은 이 직원의 미래 발전을 살펴보는 것입니다. 평가 과정을 통해 직원이 어디에서 발전할 수 있는지, 현재 직업이나 미래는 어떤 모습이어야 하는지 알아볼 수 있습니다. 노텔 네트웍스의 다양한 계층의 리더십은 평가를 통해 발굴되며, 평가를 통해 자신의 잠재력을 확인한 직원은 차세대 리더 육성 프로그램에 선발될 수 있습니다.
품질 평가
Nortel Networks 평가 프로세스 전체를 완료하는 데는 일반적으로 2개월이 소요됩니다. 모든 사람은 평가를 매우 진지하게 받아들이며 자신과 타인 모두에 대한 책임을 집니다. 평가는 직원의 급여와 연결되어 있지만 평가는 업무의 일부일 뿐이며 급여는 또 다른 측면입니다. 직원의 급여는 회사에 대한 개인의 기여도뿐만 아니라 전반적인 노동 시장 상황에 따라 달라집니다.
공교롭게도 노텔네트웍스의 평가 매트릭스는 루센트와 매우 유사하다. 매트릭스를 통해 직원의 종합적인 평가가 어떤 영역에 속하는지 확인할 수 있으며, 노텔 네트웍스의 직원에 대한 행동 및 목표 요구 사항이 무엇인지도 알 수 있습니다. 직원의 승진에 대한 보상을 위해 급여를 사용하는 것은 뛰어난 인재를 유지하기 위한 상대적으로 단순한 수단일 뿐이며, 물질적 보상은 시간이 지날수록 직원의 개인 물질적 수준이 향상됨에 따라 급여의 인센티브 효과가 점차 감소하게 됩니다. 소위 급여와 노동생산성은 절대적으로 비례하지 않습니다. 직원을 위한 개발 계획을 수행하고 직원이 경력 계획을 수립하도록 지원하면 직원이 발전하도록 동기를 부여할 수 있습니다. 노텔 네트웍스는 직원들이 지속적으로 잠재력을 개발할 수 있도록 직무 순환(Job Rotation)을 허용하는 등 직원 동기 부여 측면에서 직원의 경력 개발에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 직원들은 직장에서 다른 사람들의 경험을 흡수하여 발전할 수 있습니다. 우리는 배려하는 회사이며 상사와 직원 간의 상호 지원을 장려합니다. 상사는 직원을 발전시킬 책임이 있고, 직원도 적극적으로 참여할 책임이 있습니다. Nortel Networks는 감독자를 People Manager라고 부르며 직원의 잠재력을 효과적으로 관리하고 자극하는 데 많은 에너지를 쏟습니다. 그러므로 사람을 관리하는 모든 관리자는 직원의 내면적 요구를 이해하고 무엇이 직원에게 동기를 부여할 수 있는지 파악하는 방법을 알아야 합니다.
예를 들어, 일부 직원은 가족에게 더 많은 관심을 기울이고, 관리자는 가족의 배경을 이해해야 합니다. 집에서 더 많은 시간이 필요한 경우 회사는 그들을 수용하고 출장을 줄이도록 노력해야 합니다. 노텔에서는 직원들이 보통 2년 정도 근무한 뒤 직무를 순환할 수 있는 기회를 갖게 되는데, 물론 직원들의 직무 순환을 위해서는 반드시 협의를 거쳐야 한다. 직무 순환을 통한 직원. 내부스케줄링을 시행하기 위해서는 직원들이 최소 18개월 또는 24개월 이상 한 자리에 머물러야 기존 업무에 대한 충분한 이해가 가능하다. 직원이 직무 순환이 필요한 경우 이를 인사부에 제출하면 다른 부서에서 기회를 찾을 수도 있습니다. 양측 모두 관심이 있다면 인터뷰를 통해 소통할 수 있습니다. 모두가 동의하면 직원은 일반적으로 업무 재판을 위해 새 직위로 이동합니다. 노텔네트웍스는 내부 부서간 서로 밀렵을 방지하기 위해 18개월 또는 24개월 동안 한 자리에서 근무해야 하는 등 시스템상 몇 가지 기본적인 요구사항을 두고 있으며, 밀렵 관리자는 채용 관리자에게 사전 통지를 해야 한다. 사람이 은퇴할 때까지 그 직위를 유지하는 것은 불가능합니다. 우리가 초대하는 사람들은 모두 우수한 사람들이기 때문에 인재를 유지하고 회사가 경력 개발을 위한 공간을 제공할 수 있기를 바랍니다.