경력 관리란 사원의 경력 수명 주기 동안 사원의 경력 교육, 성과 평가, 직무 변경, 직무 승진 및 경력 개발을 과학적으로 계획, 설계, 지도 및 동적으로 관리하는 프로세스를 말합니다. 이는 직원을 유지하고, 직원의 잠재력을 개발하고, 직원의 자기 가치를 실현하며, 관리자, 직원 및 기업의 요구를 충족하도록 설계되었습니다. 기업 직원의 경력을 설계, 계획 및 관리하는 것은 기업 자원을 합리적으로 할당하고, 사람의 내부 적극성을 동원하며, 기업이 장기적으로 전략적 의미를 갖도록 보장하는 데 도움이 됩니다.
인재 자원의 완전한 개발과 활용은 기업의 성패와 관련이 있으며, 인재 경력 관리를 탐구하는 효과적인 방법이 필수적이다. 직원 경력 관리는 현재 국제 및 국내 상황의 요구에 부응하기 위해 다섯 가지 변화를 달성해야 합니다.
첫째, 균등화에서 차별화 관리로의 전환
인재는 유형과 차이가 다르다. 사람을 근본으로 하는 것은 인재의 개인차이를 충분히 존중하는 것이지, 사람을 수요가 정확히 같은' 일반인' 으로 여기는 것이 아니라, 인재개인의 요구에 따라 적절한 인센티브와 관리 조치를 취하는 것이다. 현대 사회의 다원화 발전에 따라 인재의 개성이 갈수록 두드러지고 있다. 직원의 개인차이와 그룹 구성원의 차이를 존중하면 인재가 만발하고, 각자의 능력을 과시하며, 각기 다른 개인이 기업을 위해 독특한 실적을 창출하고, 다양한 인적 자원을 얻을 수 있도록 유도할 수 있다. 이에 따라 전통적인 일관인사 관리 제도는 도전을 받게 되고, 일대일 차별화 관리는 사람 중심의 잠재력을 더 잘 반영하고, 인재의 잠재력을 더 잘 자극하고, 기업에 더 큰 성과를 창출할 것이다.
둘째, 통합에서 단계적 관리로의 전환
직원의 긴 경력은 몇 가지 특징이 뚜렷한 단계로 나눌 수 있으며, 국내 권위자들은 이를 시작 단계, 발전 단계, 창조 단계, 성숙 단계, 노년 단계로 분류한다. 매 시기마다 서로 다른 요구와 특징을 가지고 있기 때문에 기업은 직업 발전의 여러 단계에서 다른 수단을 취하여 인재를 관리해야 한다. 시작 단계는 지도를 강조하고, 발전 단계는 격려를 강조해야 하며, 창조 단계는 혁신 훈련과 지식 갱신을 강조해야 하며, 성숙 단계는 과감하게 사람을 선발하여 인재를 최대한 활용해야 한다. 노년에 이르면 인재의 경험과 대동작용을 충분히 발휘하여 노인들이 유용하다고 느끼게 하고 여열을 발휘해야 한다.
다양한 직업단계에서 다양한 인재들의 심리적, 정신적, 물질적 요구를 충분히 만족시켜 잠재력을 극대화하고 기업의 성장과 성장을 이끌어 나가는 데 선도적인 역할을 한다. 인건비로 볼 때 단계적 개발과 관리를 통해 인재 사용 효율을 크게 높일 수 있다.
셋째, 정적 관리에서 동적 관리로 전환
전통적인 인사 관리는 정적이고 폐쇄적이어서 이미 기업의 발전에 적응하지 못했다. 첫째, 인사부서가 인재의 전문성과 특징을 충분히 이해하지 못하기 때문에, 초기 업무 안배가 가장 적합하지 않을 수도 있고, 인재의 전문성이 잘 발휘되지 않아 인재의 낭비를 초래할 수도 있다. 둘째, 심리적으로 인재는 새로운 심리를 구하고, 새로운 일을 시도하고, 직업을 바꾸길 바란다. 셋째, 기업의 각종 인재에 대한 수요는 각기 다른 단계에서 변화한다. 부족한 인재를 영입해야 할 뿐만 아니라, 유휴 인재도 수출해야 한다. 이직, 인재에게 내부 배치를 제공할 수 있는 기회를 제공하면 인재의 흥미를 크게 높이고, 그들의 업무 열정을 자극하여 업무 효율을 높일 수 있다. 따라서 폐쇄된 정적인 고용 메커니즘을 개방적이고 동적인 고용 메커니즘으로 바꾸는 것은 필수적이다.
인재는 자원이고, 자원은 즐길 것이다. 동적 관리는 내부 인재 시장을 구축하고 기업 내 인재의 질서 있는 흐름을 실현하여 인재가 유동에서 최적의 위치를 찾아 더 나은 발전 기회를 얻을 수 있도록 하는 것이다. 유동 중 인재의 경쟁력을 제고하고, 유동 중 인재의 사용 효율을 높이고, 인재의 낭비를 피하고, 기업의 인적 자원 효익의 극대화를 촉진한다.
넷째, 전통적인 관리에서 경쟁 관리로 전환
전통적인 평가는 인사부가 입수한 정보에 따라 독립적인 단방향 평가일 뿐 편파적이다. 현대 평가는 평가 대상자의 참여, 솔직한 교류, 양방향 소통의 양방향 상호 작용 과정으로 포괄적이고 공정하며 투명해야 한다. 평가의 목적은 인재를 평가하는 것이 아니라, 더욱 중요한 것은 인재를 발견하고 양성하는 것이다. 이렇게 해야만 사람이 재능을 다 발휘하고, 비로소 그 용도를 다 하고, 비로소 그 용도를 다 할 수 있다.
기업은 모든 직원에게 평등, 공정성, 공정한 기회 및 개발 채널을 제공하고 정량화 가능한 성과 평가를 통해 직원의 보상 및 직책 승진을 결정해야 합니다. 이러한 경쟁적인 관리 방식은 직원들의 잠재력을 자극할 뿐만 아니라 회사 성과의 지속적인 성장을 촉진한다.
동사 (verb 의 약어) 는 무작위 관리에서 동기화 관리로 전환된다.
직원 개인 경력 개발 목표와 기업 개발 목표 간에 차이가 있을 수 있습니다. 그것들 사이의 일관성과 동기화를 어떻게 실현할 것인가는 그들의 이익과 관련이 있다. 한편, 개인의 능력 향상은 기업의 전반적인 인재 지능 수준 향상을 촉진하고 기업의 핵심 경쟁력을 높였다. 한편, 기업 지도 인재의 직업 목표는 기업의 발전 목표와 일치하여 사람들이 더 넓은 발전 공간을 확보하고 더 큰 수익을 거둘 수 있게 한다. 기업은 전문 강좌, 정기 훈련 등을 통해 인재가 경력 설계와 발전을 할 수 있도록 돕고 객관적이고 합리적인 자기평가를 할 수 있으며 인재가 경력 개발 경로를 계획하는 데 도움을 주고 인재의 개인 성장을 기업 발전과 조율할 수 있도록 도울 수 있다.
직원들과 기업의 * * * 협력을 통해 직원들은 기업 목표와 일치하고, 보조를 맞추고, 일체화된 전략적 연합이 되었다. 인재와 기업이 운명, 이익, 목표의 동체가 되면 평생에 맡길 수 있는 사업을 심리적으로 인정할 수 있고, 인재는 자신의 능력을 발휘할 수 있는 무대를 찾았다고 느끼게 하고, 기업이 함께 배를 타고 동시에 공승할 수 있도록 도와준다.
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