현재 위치는 - 분류정보망 - 측량 및 매핑 정보 - 6 가지 해명
우선, 당신의 생각을 정리하세요.
A (명확한 목적과 목표)-명확한 업무 목적은 효과적인 관리를 위한 중요한 전제 조건과 보증이다.
우선, 업무의 목적을 명확히 함으로써 일의 필요성과 가치를 확인하고' 올바른 일' 을 보장하는 것이 효과적인 관리의 전제조건이다. 그리고 관리자는 종종 복잡한 국면과 수많은 사무에 직면한다. 한편으로는 상급자의 임무 안배를 받아들이고 상급자의 명령을 집행해야 한다. 한편, 배치 작업을 계획, 배치 및 지휘하여 배치 작업의 효과적인 구현을 보장해야 합니다. 또래와 교류하고, 지지와 협력을 받거나, 다른 사람과 협력해야 한다. 일의 목적이 옳든 그르든, 일하기 전이든, 일의 목적이 명확하다는 것을 확정하다. 일의 목적이 명확해야 집행 방향을 보장할 수 있고, 상급자의 기대에 부합하는 결과를 보장할 수 있다. 관리자는 먼저 업무 목적을 명확히 해야 정확하게 소통하고 효과적인 명령을 내려야만 배치가 제대로 이루어지기를 기대할 수 있다. 목적이 명확해야 동급들 간에 효과적으로 소통하고 조정할 수 있다. 방향에서 벗어나지 않는다. 이것은 효과적인 관리를 위한 중요한 보증이다.
목적이 명확해지면 목적과 일치하는 목표를 세워야 한다. 목표는 목적의 구체적인 표현이다.
목표는 네 가지 기능을 가지고 있습니다.
방향 지침: 명확한 목표는 배포 작업 구현을 위한 명확한 방향을 제공합니다.
응집력: 목표가 확정되면 집단의 거대한 응집력을 자극하고, 집합 효과를 일으키며, 팀의 구심력을 자극할 수 있다.
동기: 목표가 있는 사람은 목표가 없는 사람보다 성공하기 쉽다. 목표가 있는 사람은 목표가 없는 사람보다 1 1% ~ 17% 높다.
평가 및 의사 결정 기준
B 명확한 개념, 아이디어 및 개념-목표 결정 후 목표 달성 방법, 수행자가 사용하는 방법 및 수행자의 태도 정확하게 일을 하고 올바른 태도를 가져야 효과적인 집행을 보장할 수 있다. 관념과 생각은 일을 하는 방법을 결정하고, 관념은 집행자의 태도를 결정하며, 관념은 사물에 대한 정의이다. 이념: 이성적 이념은 사람들이 사물의 운행 원리를 판단한 후 취하는 일의 원칙이다. 관념과 생각이 수행자의 작업 방법과 기교를 결정한다. 관념은 사물에 대한 사람들의 주관적인 견해이며, 사물에 대한 사람들의 태도에 영향을 미친다. 예를 들어 project 의 0 부터 1 까지의 개념은 고정 번호가 있는 그림 세트입니다. 각 사진의 색상과 모양은 고정되어 있지만 그림의 모양은 다를 수 있으며 각 사람의 손에 있는 그림의 수도 일치하지 않을 수 있습니다. 이것은 개념입니다. 개념은 알려진 사물에서 접촉과 논리를 발견하고 미지의 사물의 개념을 추론한다. 이것은 팀 프로젝트이며, 모든 사람의 수중에 있는 자료는 매우 중요하므로 소홀히 해서는 안 된다. 정보 수집 및 피드백을 위해 최선을 다하다.
관리자는 분석, 판단, 의사결정을 할 때 직감과 경험에 일방적으로 의존해서는 안 되며, 감정, 경험, 원칙, 도덕 등의 차원에서 종합적으로 판단해야 정확한 결론을 내리고 올바른 결정을 내릴 수 있다. 예를 들어, 우리의 감정과 경험에 따르면, 우리는 퍼즐이 필요하다고 느낄 수 있습니다. 그런 다음 전체적 관점에서 누락된 부분을 찾는 것은 오해에 빠지기 쉬우며, 프로젝트가 실패하게 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그러나 알려진 정보로부터 관계와 영향을 찾고, 법칙을 그리고, 알 수 없는 것을 추론하는 것과 같은 정확한 원리를 찾으면, 누락된 그림을 찾을 수 있고, 자랑스럽고 포괄적일 수 있다.
둘째, 명확한 초점:
관리자는 종종 바쁜 상태에 빠지며 바쁘고 유효하지 않습니다. 여기에는 두 가지 이유가 있습니다. 첫째, 나는 너무 많이 행동하고, 일에 얽매여, 고개를 숙이고 바쁘게 차를 끌고, 생각할 마음이 없다. 생각이 부족하고, 경중완급을 구분하지 않고, 무엇을 스스로 해야 하고, 무엇을 허가해야 하는가; 언제 즉시 할 것인가, 어떤 일을 연기할 수 있는가; 둘째; 많은 사무와 다른 사람의 영향을 받기 쉬우므로 집중해서 처리하기가 어렵다. 만약 한 가지 일이 아직 결과가 없다면, 즉시 다른 사무를 처리해야 한다. 본질은 중점 업무에 대한 인식이 부족하고 태도가 확고하지 않다는 것이다. 직장에서 성과를 얻기가 어렵다. 어느 정도 관리자는 경중완급을 가리는 의식과 관건을 잡을 능력이 부족하다.
이탈리아에 유명한 경제학자 발레도가 있는데, 그는 "어떤 그룹 중 극히 일부만이 중요하다. 약 20%, 다른 80% 는 부차적이다" 고 지적했다. 예를 들어, 사회의 부의 80% 는 20% 의 손에 달려 있으며, 모든 중생 중 20% 만이 지능이 뛰어나고, 나머지는 지능이 보통이다. 이팔의 법칙을 통해, 우리는 기업이 몇 가지 중요한 일만 있다는 것을 판단할 수 있다. 너는 사사건건 친히 할 필요가 없고, 사사건건 친히 할 필요가 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그리고 관리자의 시간은 제한되어 있고, 저장할 수도 없고, 길어질 수도 없고, 시간도 없고, 아무것도 할 수 없다. (알버트 아인슈타인, 시간명언) 너는 반드시 선택을 해야 한다. 관리자는 이런 생각을 가지고 있어야 하고, 몇 가지 중요한 일에 집중하여 제한된 시간 내에 성적을 내야 한다. (한 번에 한 가지 일만 할 수 있다. 이것은 인간성의 결정이다. 일심으로 두 가지 용도로 쓸 수 없다.)
주요 직무 분류 참조:
첫 번째 범주: 사장님 (당신의 직속 상사로도 이해될 수 있음) 이 집행과 검사를 해야 할 사항을 설명합니다. "당신의 상사를 잘 관리하세요" 또는 "이 자원을 잘 이용하세요" 라고 제안하는 관리 전문가가 있지 않나요? 만약 네가 사장이 너에게 말한 모든 일을 진지하게 받아들일 수 없다면, 그것은 단지 말할 수 있을 뿐이다. 때때로 사장이 당신에게 말하는 것은 긴급하지 않을 수도 있고, 중요하지 않다고 생각하는 것일 수도 있지만, 독선적일 수는 없다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 네가 중요성을 낮추고 사장의 인정을 받을 것을 제안하지 않는 한, 그렇지 않으면 반드시 중요하다. 이런 관점에서 볼 때, 이른바' 1 세대 시간 관리-비망록' 이란 결코 저급을 의미하는 것은 아니다.
독자들은 "직원들은 당신이 검사하는 일만 하고, 당신이 원하는 일은 하지 않는다" 는 명언을 모를 것이다. 이는 널리 인정받는 현대 집행, 관리, 리더십 이론이기도 하다. 부하 직원인 당신은 대응에 대해 생각해 본 적이 있습니까?
두 번째 범주: 자신이 조직이나 상급자에게 약속한 임무 목표는 일반적으로 현 상태보다 더 도전적이다. 관리자로서, 당신은 본업을 잘 하는 것이 기본적인 요구이며, 혁신이 당신의 가치를 반영할 수 있다는 것을 알아야 합니다. 혁신에는 6Sigma 와 같은 높은 지표가 포함되며, 이를 달성하기 위해서는 보다 효과적인 작업이 필요하며, 기업 관리의 일상적인 업무를 관찰함으로써 제기된 개선 프로젝트는 어떤 면에서도 매우 중요합니다. 특히 당신의 경력에 있어서는 더욱 그렇습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
세 번째 범주: 고객이 명확하게 질문하거나 불평하는 것, 조직 내 고객을 포함한다. 내부 및 외부 고객 간의 관계를 잘 유지해야 당신의 가치가 기초가 됩니다. 사장이 너에 대한 평가의 중요성을 제외하고, 고객의 평가가 너의 미래 발전에 가장 큰 영향을 미친다는 점을 너는 너무 중시해서는 안 된다. 외부 고객에 대한 관심은 기업에 직접적인 수익을 가져다 줄 수 있고, 내부 고객에 초점을 맞출 수 있습니다. 예를 들어, 그 과정에서 다음 직위가 예상하지 못한 위험이나 문제를 적극적으로 해결하면 상사든 동료든 인상을 줄 수 있습니다.
카테고리 4: 주요 안전 및 품질 위험의 예방 또는 사고 처리. 안전은 한 조직의 생존을 위한 기본 조건이다. 품질은 기업과 업주의 얼굴, 신용도, 브랜드이다. 물론 매우 중요합니다. 일반적으로 문제가 없다면, 네가 위로 발전하는 거부권이 될 것이다.
카테고리 5: 생산의 정상적인 운영에 영향을 미치는 사항. 한 기업이 생산되지 않아 아무 말도 할 수 없다. 당신의 사장은 직접 요구하지 않을 수도 있지만, 이것이 그들의 뼈에서 가장 중요한 것임을 알아야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 만약 모든 사람이 이런 인식을 가지고 있다면, 기업의 생산 관리자는 항상' 일이 가장 힘들고, 잘 하면 옳고, 문제가 드러난다' 는 정상적인 상태에 처해 있기 때문에 마음이 편안해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
기업의 모든 수준에서 직원의 초점은 다음과 같습니다.
최고 경영진은 조직의 전략적 결정과 전반적인 통제를 책임지고 있습니다. 업계 인식 및 의사 결정 능력이 필요합니다. 조화와 동기 부여 능력을 갖추고 있습니다.
중급 경영진은 부서의 계획, 지도 및 통제를 책임진다. 종합적인 전문 지식과 지도 능력을 갖추어야 한다. 조화와 동기 부여 능력을 갖추고 있습니다.
풀뿌리 관리자 (올바른 일) 는 작업 현장의 구체적인 업무 지도, 실행 및 통제를 담당한다. 운영 기술과 지식에 익숙해야 한다. 현장 업무 문제와 인센티브를 해결할 수 있는 능력을 갖추고 있다.
참고 사항:
(1) 스트레스 작업과 중점 작업 구분:
스트레스를 주는 것이 반드시 중점적인 일은 아니며, 스트레스에 대한 또 다른 해석은 긴박성으로 볼 수 있다. 내정과 눈앞의 일은 종종 스트레스를 초래한다. 만약 우리가 내부 사무에 지나치게 신경을 쓰고, 외부 세계의 영향을 소홀히 한다면, 우리가 현재에 너무 많은 관심을 기울이고, 예방 조치를 소홀히 한다면, 우리는 항상 내부와 눈앞의 문제와 위기에 처해 있고, 그들에게서 벗어날 수 없는 압력을 느낄 것이다.
(2) 핵심 작업은 동적 변화입니다.
중점 작업은 임무 목표에 따라 문제와 갈등의 초점에 따라 달라질 수 있다. 예를 들어, 여름이 다가옴에 따라 근로자의 작업 환경 온도가 높아지면서 온도 변화의 영향이 중점 작업이 될 수 있으며, 품질과 안전에 관한 문제가 두드러지게 나타날 수 있습니다. 품질과 품질의 달은 보통 여름이 도래함에 따라 시작된다. 숨겨진 위험 조사, 규범 작업 검사, 품질 안전 합리화 건의, 공모 연설 대회 등을 전개하다.
(3) "임시 연장" 은 제 시간에 완료되어야합니다.
중점 업무에서 제외된 일부 업무는 적당한 때에 완성해야 하며, 잠시 미루면 더 이상 하지 않을 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
셋째, 명확한 기준
관리자는 종종 배치나 직원의 이해 부족, 의식 저하, 집행 불량에 대해 불평한다. 어느 정도까지, 배치는 실제로 관리자가 기대하는 이상적인 수준에 도달하지 못했습니다. 만약 배치가 제대로 이루어지지 않는다면, 우선 관리자는 어떻게 해야 하는지, 어느 정도까지 해야 하는지 자문해야 한다. 일을 잘 하지 못하는 과정과 방법, 그리고 결과를 배치하는 것이다. 만약 우리가 모른다면, 우리는 직원을 탓할 수 없다. 자신의 관리 방법을 검토해야 한다 (명령이 구체적인지, 표준이 명확한지). 결국, 의식이 있는 사람은 소수에 불과하며, 대부분 명령을 따르는 것이기 때문에 의식 자체에 의지하는 것은 믿을 수 없다. 따라서 간단한 사항에 대해서는 위치, 일반 사항, 운영 요구 사항 및 방법이 마련되어야 하며, 결과 설명이 제자리에 있고, 따라야 할 기준이 있어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 복잡한 일은 여러 사람의 힘을 모아야 하고, 각종 상황은 모두 계획을 세울 때 명확하게 고려해야 한다.
표준은 과학관리의 범주에 속하며, 20 세기 초에 탄생하여 공업 발전의 산물이다. 프레드릭 윈슬로 테일러가 제안한 것입니다. 19 세기 말, 미국의 산업화가 급속히 발전하여 대량의 자본이 공업 생산과 제조업 분야에 진입하였다. 생산 규모의 추가 확대와 인력 증가를 촉진하다. 낙후된 관리 모델과 긴장된 노사관계로 생산성이 떨어지면서 많은 근로자들이 양노동이나 게으름과 같은 나쁜 사건이 발생했다. 이런 상황을 개선하기 위해 미국 기업들은 전문가들을 조직하여 의식적으로 관리 모델을 연구하기 시작했다. 이 과정에서 테일러는 과학 연구와 실천을 거쳐 과학 관리의 사상을 제시했다. 테일러는 베들레헴 제철소에서 관찰 실험을 했는데, 노동자들이 삽을 삽질할 때 삽당 무게가 22 파운드로 매일 가장 효율적으로 일하는 것을 발견했다. 하지만 당시 근로자들은 크기가 다른 삽을 가지고 다녔고, 여러 종류의 재료로 같은 삽을 사용했기 때문에 삽당 사용량을 보장하기가 어려웠다. 이때 그는 통일삽 크기, 분류 작업을 제안했다. 다른 재료를 삽질할 때, 회사는 서로 다른 규격의 삽을 통일적으로 장착한다. 정삽 작업을 할 때, 각 정삽의 삽은 정확히 22 근에 가깝다. 또한 효율성을 높이기 위해 삽의 동작도 표준화되었다. 작업 장비, 작업 동작 및 작업량을 규범화하여 한 작업의 일일 작업량이 16 톤에서 59 톤으로 증가했습니다.
표준화의 의미:
(1) 운영 방법, 운영 효율성 향상, 제품 품질 향상, 프로세스 낭비 감소, 비용 절감
1990 년대에 국내에는 영화계라는 음식 브랜드가 있었는데, 켄터키와 비슷한 패스트푸드를 만들었다. 제품이 중국 시장의 실제에 더 부합하기 때문에 소비자들에게 빠르게 받아들여지고, 기업도 빠르게 발전하며, 심지어 국문을 나서서 싱가포르에 들어서고,' 영화닭이 가는 곳마다 따라가는 곳' 이라는 호언장담을 내놓기도 했다. 그러나, 급속한 확장은 여러 가지 문제를 야기했고, 가장 두드러진 문제는 식품의 질이다. 음식 생산은 전적으로 요리사의 개인적인 경험에 달려 있기 때문에 요리사가 기분이 좋을 때 맛을 만들고 기분이 좋지 않을 때 맛을 만들어 고객이 같은 음식을 살 때 다른 맛을 낼 수 있다. 또한 문점 직원의 환대 서비스도 규범적이지 않다. 서비스원들은 접대가 늘면서 지겨움을 느끼고 고객과 분쟁을 벌이는 경우가 많다. 이후 2000 년 들어 다소 하락하여 결국 폐쇄되었다. 반면에 켄터키는 다르다. 켄터키의 종업원은 엄격한 서비스 기준과 용어 규범을 가지고 있어 항상 미소를 지으며 언어가 친절하다. 켄터키의 음식에도 각종 제작 기준이 있다. 예를 들어 KFC 프라이드 치킨의 시간은 13 인분 30 초, 감자튀김은 7 분 정도 튀겨야 팔 수 있습니다. 그렇지 않으면 치킨은 1 30 분 이상, 햄버거는 18 이상입니다. 엄격한 통제 기준은 서비스와 음식의 질을 보장한다.
(2) 지식 플랫폼을 구축하고 기술 경험을 보급한다.
내가 일했던 회사는 매년 2 월과 6 월 5438+ 10 월 일부 인원을 조직하여 표준화 연구와 개선을 진행하며, 개인 경험을 조직 지식과 부로 전환하여 조직에 봉사한다. 만약 기술이 소수의 손에 장악되어 있다면, 경험 수준에서만 품질이 불안정할 것이다. 사람을 바꾸면 질에 영향을 줄 수 있고 능력 있는 사람에게 의존할 수 있다. 그리고 경험은 일대일 또는 일대다 상속이 어렵고, 기술은 전승될 가능성이 높다. 보이지 않는 경험을 시각화하고, 도문 표준이 되고, 다른 사람이 경험을 배우고 정리하는 전승이 용이하며, 다른 한편으로는 더욱 표적화된 분석을 하고, 존재의 장단점을 찾아내고, 개선을 업그레이드할 수 있다.
(3) 목표 달성을 보장하기위한 통제 기반을 형성한다.
작업 목표를 달성하기 위해 관리자는 배포된 작업 흐름, 제어 방법, 제어 기준 등을 제어해야 합니다. 컨트롤은 첫 번째, 관찰, 두 번째, 비교 분석, 세 번째, 수정의 세 단계로 구성됩니다. 표준은 통제의 기초이자 근거이다. 구현 과정에서 배포 할 때, 옳은 일을 했습니까? 차이점은 무엇입니까? 현재 상황을 표준과 비교하면 문제가 어디에 있는지 알 수 있고, 그런 다음 조정하고 개선하고, 발생한 문제를 바로잡고, 목표를 달성할 수 있다.
넷째, 명확한 책임, 권리, 이익
책임, 즉 일, 직무에서 감당해야 할 일은 일반적으로 업무 범위 내의 일, 달성해야 할 목표이다. 동시에, 책임에는 일을 제대로 하지 못하고, 관련 결과를 얻었으며, 마땅히 부담해야 할 손실도 포함됩니다. 그러나 책임자가 있고 유일한 책임자라면 이 일을 소홀히 해서는 안 된다. 또한 검사관이 있어야합니다. 인간 본성 정리의 첫 번째 추론에 따르면, "사람은 게으름을 피울 수 있고, 반드시 게으름을 피워서는 안 된다" 며, 누구나 게으름을 피울 수 있기 때문에, 언제나 일을 점검해야 하고, 검사하지 않아도 반드시 제자리에 있는 것은 아니며, 중요한 일은 반드시 감독해야 한다. 인간 본성 정리의 세 번째 추론에 따르면, "일어날 수 있지만 일어나서는 안 되는 일은 반드시 일어날 것" 이라고 한다. 예를 들면, (사장의 아들이 부패사건을 구매한다.) 따라서 직업이 있는 곳마다 책임자가 있어야 하고, 감독도 있어야 하며, 중요한 직업도 있어야 하고, 주관도 있어야 합니다. 검사는 결과에 중점을 두고, 이치와 근거가 있고, 감독은 과정에 중점을 두고, 암박스 조작을 감독한다.
권리, 책임을 맡은 사람이 책임을 이행할 수 있도록, 그들에게 권리를 부여하고, 자원을 조정하고, 약속한 결과를 얻을 수 있도록 한다. 권리는 보장이다. 권리는 어느 정도 개인을 활성화시킬 수 있다. 인간의 적응성이 자제력 (나는 주인이라고 생각한다) 을 결정하기 때문이다. 나는 할 것이다. 나는 실현될 것이다. 나는 존재한다. (마하트마 간디, 자기관리명언) 직원들에게 일정 범위의 판결권과 일의 자주권을 부여하면 직원들의 욕망, 주동성, 창조성을 크게 높일 수 있다. 권한 부여는 또한 관리자를 어느 정도 해방시켜 관리자가 더 중요한 일을 처리하는 데 더 많은 시간과 노력을 기울일 수 있게 해준다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 권한, 권한, 권한, 권한, 권한, 권한) 그러나 권한 부여와 관련하여 명확히해야 할 몇 가지 문제가 있습니다. 권한 부여는 분권화와 같지 않으며, 책임이 완전히 전가는 것도 아니다. 허가자는 여전히 허가 전후의 여러 책임을 져야 한다. 권한을 부여하기 전에 권한 있는 객체를 식별하고 육성해야 하며 권한 부여가 실패할 위험을 감수해야 합니다. 권한 부여 물품과 일치하는 대상을 찾거나 관련 업무를 배정할 수 있는 능력을 키워 적절한 시기에 권한을 부여해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 권한 부여, 권한 부여, 권한 부여, 권한 부여, 권한 부여, 권한 부여) 권한은 결과를 감독, 감독, 표시해야 하지만, 배치 작업을 제한하지 말고, 배치의 권한 부여 본질을 과도하게 간섭하지 말고, 배치의 독립 작업 능력을 증진해야 합니다. 권한 부여 후 당사자가 실패하면, 권한 있는 당사자는 그에 상응하는 책임을 지고, 식별 능력을 향상시키고, 실패의 압력을 받는 사람을 양성해야 한다. 재허가 성공을 촉진하다. 관리자는 권한 부여 실패에 대한 책임을 모두 배정에 두는 것을 피해야 한다. 왜냐하면 배정은 관리자를 대신하여 임무를 수행하는 것이기 때문이다. 주요 책임자도 관리자 본인이어야 한다.
이익: 인성정리의 두 번째 추론에 따르면 사람은 근면하고 쓸모없을 때 게으름을 피우지 않을 것이기 때문에 배치에 적극적인 행동을 취하려면 이익의 보답이 견인으로 필요하다. 이득은 물질적인 이점뿐만 아니라 배합이 잘 되지 않도록 하기 쉽다. 배포는 학습 성장, 능력 향상, 자기 표현의 가치를 무시합니다. 그리고 조직의 비용이 증가하고 조직 분위기가 나빠지며 실질적 수익이 아닌 형식적인 결과를 강조할 것이다. 그러므로 물질적 이익과 정신적 이익의 균형에 주의해야 한다. 특히 85 이후, 90 이후, 이들은 보통 부유한 가정에서 태어나며, 일반적인 물질적 인센티브는 이미 효과를 얻기가 어렵다. 그들의 물질적 욕망은 이미 상대적 만족을 얻었기 때문이다. 저는 강택지역의 기업에서 복무한 적이 있는데, 많은 사람들이 벤츠 BMW 를 몰고 출근합니다. 당신은 어떻게 그에게 동기를 부여합니까? 우리가 공기업에 갔을 때, 직원들은 나를 돈 때문에 출근하는 것이 아니라 네가 나를 편하게 해주기만 하면 된다는 것을 보여 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그래서 이 사람들은 조직에서 더 존엄하고, 더 가치 있고, 더 즐기고 싶어 할지도 모릅니다. 관리자는 조직의 직원 업무 경험에 주의를 기울여 직원들에게 존재감, 획득감, 가치감을 부여해야 한다. 그들의 일에 대한 생각과 건의를 구하고, 노동의 배치를 존중하고, 피드백을 많이 받고, 많이 묻고, 칭찬을 많이 하고, 긍정을 많이 한다. 조직 관리자의 개인에 대한 존중을 느끼게하십시오. 우리는 그들이 일할 수 있는 능력을 향상시키고, 그들이 자신의 진보를 보고 느낄 수 있도록 도와주고, 자신이 조직에서 얻은 것을 느낄 수 있도록 도와야 한다. 업무 능력을 보여주는 무대와 기회를 제공하여 업무 성과의 향상과 업무 성과의 구체화를 촉진한다. 그가 조직과 타인에 대한 자신의 가치를 느끼게 하다. 또한, 앞의 책임에서, 우리는 책임자도 책임을 이행하지 못한 결과, 즉 잘하지 못하면 처벌해야 하고, 어떻게 처벌해야 하는지에 대해 언급했다. 두 문장을 기억하십시오: "징계하지 않고 가르치는 것은 종종이고, 징계하지 않고 가르치는 것은 학대입니다." 만약 당신이 감당할 수 없는 결과를 설명했지만 집행이 제대로 되지 않는다면, 당신은 처벌을 받지 않았습니다. 이것은 배치 실수를 용인하는 것입니다. 만약 네가 책임지지 않는 결과를 설명하지 않는다면, 너는 처벌을 받을 것이다. 이것은 직원 학대라고 불리며 직원 불만을 초래할 수 있다.
책임과 권리의 비례 관계
책임과 권리는 가능한 균형 잡힌 상태로 조직에 최선의 기여를 해야 합니다. 최대의 이익을 창출하다.
책임 권리 가운데는 어느 쪽보다 낮은 능력 축이 있어야 한다. 능력은 기본적으로 직무 요구를 감당할 수 있지만, 여전히 성장공간이 있는 것은 합리적인 길이다. 그러나 능력은 너무 클 수 없다. 그렇지 않으면 능력은 권리를 가지고 놀 수 있고, 능력은 능력보다 작아야 얻을 수 있는 이익에 부합해야 한다. 그렇지 않으면 다른 방법을 찾아 더 큰 이익을 얻을 수 있다. 능력이 증가함에 따라 관련 책임과 권리도 확대되어야 한다.
책임 권리의 논리는 직위를 설계할 때 기존 목표 책임이어야 한다. 책임을 완수하기 위해 어떤 권리를 부여해야 하는지, 책임을 이행하고 책임에 대한 약속을 이행해야만 적절한 이익 보상을 받을 수 있다.
다섯째, 문제를 정리하다
문제는 목표와 현황, 이상과 현실의 차이이며, 세 가지 유형의 문제가 있다. 소화 문제, 발견 문제, 예측 문제; 소방 문제는 이미 발생했거나 갑자기 발생했거나, 영향이 있고, 즉시 처리해야 하는 문제이다. 발견 문제: 개선 문제, 즉 현상 유지가 충분하지 않고 이상적인 상황과는 차이가 있다는 의미이기도 하다. 발견을 통해 문제를 발견 할 수 있습니다.
예측적 문제: 미래를 내다보고, 발생할 수 있는 문제와 해결해야 할 문제.
일의 발전에 반드시 문제가 있는 한, 누구도 회피할 수 없기 때문에, 우리는 그들에게 올바른 태도와 방식을 취해야 한다.
일이 시작되기 전에, 우리는 그 과정에서 발생할 수 있는 문제를 예측하기 위해 최선을 다해야 한다. 문제가 발생하지 않거나 발생한 후 영향을 최소화할 수 있도록 문제를 예방하고 처리하기 위한 대책을 강구하다. 업무 과정에서 일의 진척을 감시하고, 제때에 정보를 포착하고, 문제의 발생을 주시하고, 대응해야 한다. 문제의 발생은 반드시 제때에 처리해야 한다. 문제를 제때에 처리할수록, 영향이 적을수록, 문제를 처리하는 난이도가 낮아진다. 문제가 해결되면 문제 해결 경험을 최적화, 경화 및 표준화하고 프로세스 및 표준을 작성하여 유사한 문제가 다시 발생하지 않도록 해야 합니다.
사례: 지역 단위 건물, 2 사다리 4 가구; 객차 한 대, 화물 사다리 한 대. 화물 사다리는 주로 일부 물품을 운송하는데, 때로는 부동산 청소원들도 화물 사다리로 쓰레기를 위층으로 운반한다. 한번은 수요일 오후, 여객 사다리가 고장나서 밤에 수리할 수 없어서 다음날 아침에 사고가 났다. 청소부가 쓰레기를 아래층으로 운반해야 하기 때문이다. 출근하는 직원들도 아래층으로 내려가야 하고 쓰레기는 사람들로 가득 찼다. 문제가 터져 분쟁이 터졌다. 아줌마, 쓰레기 버리는 시간 좀 봐. 많은 사람들이 있습니다. 무뇌, 갖가지 변명, 아줌마, 억울해, 어쩔 수 없어, 부동산 매니저가 출근하면 검사해, 쓰레기는 8 시 전에 각 층으로 보내야 해. 나는 이모를 대신해서 한마디 했다. 이모를 탓할 수 없다. 물관 인원이 일을 제대로 안배할 수 없다. 어제 엘리베이터가 고장나서 관계자들은 오늘 발생할 수 있는 문제를 맞이하고 준비를 잘 해야 한다.
여섯째, 명확한 자원
목표를 달성하기 위해 필요한 자원, 이미 가지고 있는 자원, 없는 자원, 통합 방법 관리자는 자원을 통합할 수 있는 의식과 능력이 있어야 한다.
(1) 개념적으로 어떤 자원이라도 사용할 수 있는 현대 관리 이념을 세우다.
관리자는 먼저 자신의 한계를 인식해야 한다. 우리는 문제 해결의 주체가 될 수 있지만, 주체가 모든 자원을 가져야 한다는 것을 의미하지는 않는다. 관리자는 내면을 잘 생각하고, 힘과 지혜를 찾고, 밖으로 발견하고, 자원을 찾는 것을 잘해야 한다. 모든 자원에 대해 올바른 태도는 자원이 무용지물이 아니라 올바른 장소를 사용했기 때문에 올바른 길을 찾는 것은 소용이 없다는 것이다. (존 F. 케네디, 자원명언) 예를 들어, 지능이 높지 않은 사람에게 어떻게 사용하는가.
(2) 시야에는 넓은 시야와 독특한 안목이 있어야 한다.
시야가 넓고 안목이 독특하다. 자원 통합에 능한 지도자는 종종 안목이 독특하며, 한 가지, 한 사람에게서 다른 사람이 볼 수 없는 가치를 볼 수 있고, 시야가 넓고 상상력이 풍부하며, 겉으로 관련이 없는 것을 연결시켜 같은 목표를 달성하고 같은 임무를 완수하는 데 기여할 수 있다.
대영도서관은 세계적으로 유명한 도서관으로 장서가 풍부하다. 한 번은 도서관이 이사를 해야 하는데, 다시 말해 오래된 도서관에서 새 도서관으로 이사해야 한다. 결국 수수료는 수백만 원으로 이 돈이 전혀 없다. 우리는 무엇을 할까? 누군가 관장에게 아이디어를 냈다. 도서관은 신문에 광고를 게재했다: 지금부터 모든 시민들은 대영도서관에서 10 책을 무료로 빌릴 수 있다. 그래서 많은 시민들이 도서관으로 몰려들어 며칠 만에 모든 책을 빌렸다. 책을 빌렸는데 어떻게 갚을까? 모두가 새 건물로 돌아갔다. 이런 식으로 도서관은 모두의 힘을 빌려 한 번 옮겼다. 나는 네가 대영도서관 같은 사람이 되고 싶다고 믿는다. 자신의' 422 의 힘' (책) 을 찾아 감히 사용할 수 있다면 모든 것이 잘 될 것이다. 주는 것도 때때로 일종의 차용이다. 힘을 빌리는 것은 능력일 뿐만 아니라 용기와 지혜이기도 하다.
(3) 행동상' 경쟁심리' 의 영향을 극복하는 데 주의해야 한다
리더에게 조직 내외의 인적 자원을 통합하는 것이 종종 가장 중요한 능력입니다. 하지만 많은 지도자들의 성과가 만족스럽지 못한 이유 중 하나는 종종 그들의 내면의' 경쟁심리' 가 작용하고 있기 때문이다. 많은 지도자, 특히 전문적인 배경, 업무 능력이 강한 지도자는 자기도 모르게 자신의 전문 특기와 수준을 다른 사람과 비교하는' 경쟁 심리' 를 쉽게 만들어 낼 수 있어 종종 부정적인 효과를 가져올 수 있다.
황제는 낙양남궁에서 술을 사서 말했다. "차공과 장군은 감히 나를 숨기지 못한다. 그들은 모두 자신의 감정을 표현했다: 왜 내가 이 세상을 가지고 있는가? " 항목의 집은 왜 천하를 잃는가? "고계와 무덤이 서로에게 말했다." 폐하께서 사람을 좀 공성하게 하셨는데, 이는 그들과 온 세상에 유리하기 때문입니다. 그렇지 않으면 항우는 공을 세운 사람에게 피해를 입힐 것이고, 성현이 그들을 의심할 것이다. 이것이 그들이 천하를 잃은 이유이기도 하다. "황제 는 말했다:" 대중은 그들 중 하나를 알고 있지만, 나는 두 번째를 모른다. 나는 천 마일 떨어진 위너 이기 때문에 난소만큼 좋지 않다. 진 () 나라, 무민 (), 봉급 (), 식량도 무궁무진하다. 나는 소호 () 보다 못하다. 백만 대군이라도 전쟁은 이겨야 하고, 공격도 공격해야 한다. 나는 한신보다 못하다. 이 세 사람은 모두 뛰어난 사람이고, 나는 그들을 사용할 수 있기 때문에, 나는 천하를 취한다. 항우는 범증이 있어 사용할 수 없다. 그것이 그가 나를 위해 체포된 이유이다. " 신하들이 설득하다.
-응?
-응?