최근 몇 년간 중소기업은 경영전쟁으로 어려움을 겪고 있다. 80%의 기업이 20%의 기업을 달성하고 있다. 이는 80%의 기업이 돈을 벌지 못하거나 심지어 손해를 보고 있다는 뜻이다. 귀하의 사업에서도 동일한 문제가 발생했습니까? 다음은 사업을 운영하면서 직면하게 되는 여러 가지 병목 현상을 극복하는 방법의 목록입니다.
1. 자금 조달 "병목 현상"에 직면
창업 및 중소기업 성장의 경우 기업, 자금 조달 만족스럽지 못한 수요와 극도로 단일한 자금 조달 채널이 개발을 제한하는 주요 "병목 현상"이 되었습니다.
자본 병목 현상을 극복하기 위해 중소기업은 주로 이익 잉여금, 빠른 회수, 지불 지연, 재고 감소 등 내부 자금 조달에 의존하고 있으며, 이어서 계열사 및 관련 개인, 사업주 본인이 저축이 있는 경우에는 고품질의 자산보증금융을 이용하고, 국민특별기금 프로젝트 자금을 신청하는 것도 가능한 선택입니다. 벤처 캐피탈과 심지어 자금 조달도 선택적인 자금 조달 방법입니다.
2. 인재의 '병목 현상'에 직면
결국 기업 간의 경쟁은 인재의 경쟁이 기업의 성패를 결정합니다. . 기업의 생존과 발전과 관련하여 기업의 경쟁에서 인재가 점점 더 결정적인 역할을 하고 있습니다. 충분한 인재를 유치하지 못하면 치열한 시장 경쟁 속에서 지속적인 성장과 발전이 거의 불가능합니다. 많은 기업에서는 보상과 처벌이 체계화되지 않고 통일된 정책이 부족하여 인센티브 및 제한 메커니즘 구축에 주의를 기울이지 않습니다. 인재 선발은 친족주의 또는 "우다랑 개점" 정책에 기반을 두고 있으며, 이는 능력과 정치적 성실성을 모두 고려하지 않고 충성심과 정직성을 지나치게 강조하며 직원 교육에 충분한 관심을 기울이지 않습니다. 재능 있는 사람은 재사용되지 않으며 재능은 유지되지 않습니다. 중소기업은 창업할 때 사장의 개인적인 비전과 인품, 지성에 의지하는 경우가 많다. 그러나 일단 기업이 커지면 개인의 지혜에만 의지하는 것만으로는 부족하다. 팀을 구성하고 지식 관리 방법을 사용하여 조직의 IQ를 높입니다.
기업의 장기적인 발전을 위해서는 과학적 승인, 효과적인 모니터링, 분업 및 상호 견제와 균형을 전제로 전문 관리자로 구성된 팀을 구축하고 상황을 형성해야합니다. 전문가들이 전문적인 일을 하는 곳에서는 개인적인 영웅주의나 상사에 대한 맹목적인 숭배를 피하십시오. 물론 '외국인 승려도 독경을 할 수 있다'는 생각으로 팀워크를 구축하기 위해 회사 외부에서 고액의 사람들을 모집하는 데 막대한 돈을 쓰는 것이 반드시 효과적인 것은 아닙니다. 고용 오류는 폭력적인 문화적 갈등과 '공수부대'와 '재향군인'의 불행한 분리로 쉽게 이어질 수 있습니다. 기업가는 회사의 가치에 동의하고 회사의 비즈니스 프로세스에 대해 잘 알고 있는 내부자를 찾고 싶어할 수 있습니다. 그들을 육성하면 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻는 효과가 있을 것입니다. 따라서 기업은 발전 전략을 과학적으로 수립하고 개발 목표를 명확히 하여 직원들에게 동기를 부여하여 기업과 함께 성장하고 발전의 혜택을 누릴 수 있도록 해야 합니다. 동시에 직원들이 자신의 가치를 실현할 수 있는 무대를 제공하기 위해 직위를 열어야 합니다.
3. 제도적 "병목 현상"에 직면
속담처럼 규칙 없이는 순환이 없습니다. 시스템은 안내, 시연, 억제의 역할을 하며, 좋은 시스템 설계와 배치는 관리 비용을 줄일 수 있습니다. 유연성을 지나치게 강조하고, 장기적인 전략 목표와 체계적인 제도적 장치가 부족하며, 두통과 발 통증을 치료하기 위한 '소방' 관리에만 의존합니다. 기업을 역동적으로 만들기 위해서는 열정과 적당한 유연성이 필요합니다. 제도화, 표준화 및 절차가 열악하고 관리가 광범위하고 무질서하며 개념이 시대에 뒤떨어지고 기능 부서의 책임이 불분명하며 정보가 원활하지 않습니다. 기업이 원초적인 자본 축적을 완료하면 가능한 한 빨리 형식화와 표준화를 향해 나아가야 하며 기업 관리 시스템을 사용하여 사람에 의한 지배가 아닌 법의 지배에 기초한 경영 분위기를 형성해야 합니다. 필요한 경우 이익 중심 방식을 채택하여 동등한 이익 교환 원칙과 장기 계획을 기반으로 제도화된 포괄적 인센티브 및 제한 메커니즘을 구축할 수 있습니다.
4. 경영진의 "병목 현상"에 직면
미국 학자 Kaplan과 Norton이 제안한 전략적 균형 성과표는 비즈니스 관리자가 주주 이익에 초점을 맞춘 파노라마식 사고 능력을 갖추어야 한다고 믿습니다. 내부 운영, 고객 요구, 학습 및 혁신 등 다양한 차원의 균형 잡힌 발전에 중점을 두고, 현재 이익을 달성하고 미래 성과를 창출할 수 있는 재무 지표와 비재무 지표 간의 전략적 프레임을 찾기 위해 노력합니다. 중소기업의 성공에는 어느 정도의 기회나 행운이 따르는 경우가 많습니다. 성공의 이유를 찾는 것이 과학적인 태도여야 합니다.
초기 성공 이후 비즈니스 관리 모델을 '예술'에서 '과학'으로, '선택적 행동'에서 '규정된 행동'으로, '게릴라 전술'에서 '다군 및 정규적'으로 전환하는 작업이 하루빨리 실현되어야 한다. 군협조'는 '작전'의 전환, '사후감사'에서 '사전예방 및 관리·통제'로, '작전센터'에서 '관리센터'로의 전환이다. 기업 창업자는 관리자에서 전략 입안자로 전환하고 시스템 구축을 강화하며 기업의 전략 계획, 조직 구조 설계, 인재 교육 목표 및 구현 계획을 결정해야 합니다. 기업이 형태를 갖추기 시작했거나 급속한 발전과 변화의 시기에 접어들었을 때에도 과거의 무모한 노력과 위험은 계속해서 성공할 수 있고 많은 문제를 "해결"할 수 있으며 "성과를 낼 수" 있다고 믿습니다. 여전히 이전의 경영 이념을 따르거나 적용하며, 비즈니스 모델은 "돌을 느끼고 감정을 따라 강을 건너는" 작업 방식을 채택하고 있으며 경영진은 연착륙을 달성하지 못했습니다. 시장에만 초점을 맞추고 "풍년은 참새 소비를 두려워하지 않는다"는 낡은 개념을 믿고 비용 통제를 포기하고 "규모"에 오르면 모든 문제가 해결 될 수 있다고 생각합니다. 기업의 취약한 상황, "상사는 부하의 일을 하고 부하자는 나쁜 일을 한다"는 이야기를 반복하여, 회사는 매우 인상적인 사업 명령을 받았지만 여전히 수익성이 만족스럽지 못한 등의 소극적인 상황이 항상 존재합니다. .
경영 혁신을 달성하려면 외부 두뇌의 무기와 도움을 활용하는 것이 좋습니다. 몇 가지 규정된 동작을 잘 익히고, 기본 기술을 잘 연습하고, 전문가가 전문적인 일을 할 수 있도록 하는 아이디어를 확립하고, 경영 관리의 "단점"을 보완하기 위해 힘을 사용하는 방법을 배우고, 생존을 위해 힘을 사용하는 방법을 배우십시오. '자립'의 정신은 칭찬할 만하지만, 전문가를 괴짜라고 고집할 것이 아니라 '회사가 큰 어려움을 겪을 때까지는 전문가를 찾지 말고, 문제가 발생한 후에는 전문가의 의견을 들어라'는 개념을 고수해서는 안 된다. 손실을 입었다." 고급 비즈니스 관리 개념, 방법 및 도구에는 고유한 전제 조건이나 제한 사항이 있으며 여전히 전문가의 지도가 필요합니다. 오직 외부 두뇌를 사용해야만 사물을 당연하게 여기거나 오해에 빠지는 것을 피할 수 있습니다.
5. 기술 및 비즈니스 수익 모델에서 '병목 현상' 발생
중소기업은 규모가 제한되어 있고 원자재 조달에서 대량 주문 및 가격 협상의 이점이 부족합니다. 그리고 자재 공급이 어려워서 대기업처럼 품질이 좋고 저렴한 제품을 생산하기가 어렵습니다. 또한, 많은 기업들이 기회주의에 열중하고, 품질에 대한 감각이 약하고, 제품에 기술적인 내용이 부족하고, 고객 소스가 제한되어 있고, 고객 충성도가 낮아 균열 속에서만 살아남을 수 밖에 없습니다. 게다가 대기업은 '기술적 경계'로 인해 규모가 크다. 다양한 운영을 위한 조건을 통해 실험실과 지점은 다양한 기회를 제공하고 과학 생산 및 유통 조직을 촉진할 수 있습니다. 그러나 중소기업은 연구개발 역량이 부족하고 신기술 적용에 어려움을 겪는 경우가 많아 장기간 '종속'에 머물며 공백을 메워주는 역할만 할 수 밖에 없다. 요즘 많은 성장하는 기업들은 명예와 부의 유혹에 빠져 과도하게 단기적 이익을 추구하거나, 이익을 얻기 위해 수단과 방법을 가리지 않고 위험을 무릅쓰거나, 주위를 둘러보다가 생존 기반을 잃어버리고 있습니다.
중소기업은 대기업처럼 공급업체나 광고보다는 타겟 고객을 선택하는 데 시간을 투자해야 합니다. 우리는 정확한 제품 포지셔닝, 제품 혁신 및 특별 서비스에 의존하고, 제품 자체의 차별화와 높은 품질을 추구하고, 영업팀과 마케팅팀을 구성하고, 비용 및 위험 관리와 현금 흐름 계획부터 시작하고, 현금 흐름 제어와 마케팅을 통합해야 합니다. 예산관리는 경영의 기본요소로서 정교하고 종합적인 예산관리를 실시하고 실질 이익을 추구함으로써 수익모델의 병목현상을 돌파할 수 있습니다.
6. 문화적, 이념적 '병목 현상'에 직면
잘 성장하고 있는 많은 중소기업은 획일적인 기업 문화 복장, 회사 번호판 착용을 통해 전문적인 기업 이미지를 구축할 것입니다. , 등. 하지만 중국의 문화와 윤리에는 시장경제에 어긋나는 가치가 많다는 것은 말할 필요도 없습니다. 대부분의 중소기업의 문화적 전통에는 선입견이 강하고 '팀 개념'이 부족합니다. 많은 사람들은 "불사조의 꼬리가 되는 것보다 닭의 머리가 되는 것이 낫다"는 개념을 고수합니다. 기업이 어느 정도 규모에 도달하고 막 수확기에 접어들면 새로운 사업을 시작해야 합니다. 전방위로 공격해 '경마와 포위' 스타일로 다각적인 확장을 펼치고 있다. 재정적 결과는 종종 조직 구조 및 인력의 급속한 확장, 관리 및 기술 부족, 프로세스 및 시스템 불일치, 자원 할당 불균형 등입니다. 자금 공급과 구조가 조정되지 않습니다. 비즈니스 리더는 전반적인 개념을 강화하고 회사의 개발 전략을 적시에 수립하며 회사의 개발 방향, 개발 목표, 미리 정해진 목표를 달성하는 데 필요한 자원 검색 및 통합을 해결해야 합니다.
창업 단계에 있는 기업가는 다각적 확장과 즉각적인 부의 꿈을 버리고, 무언가를 하고 무언가를 하지 않는다는 원칙을 고수하고, 경영을 업그레이드하고, 핵심 사업을 강조하고, 전문적이고 전문적인 사람이 되어야 합니다. 중급에서 고급형 개발로 가는 길.