이 질문은 두 가지 이유로 매우 불안한 질문입니다.
첫째, 책임을 지는 것이 두렵습니다. 결국 리더는 결정을 내릴 때 자신이 틀렸다는 사실을 몰랐거나, 그렇지 않았다면 모든 사람에게 실행하라는 명령을 내리지 않았을 것입니다.
리더의 의사결정 결함을 제기하지 않으면 잘못된 결과가 발생하면 리더가 가장 먼저 고려하는 것은 자신의 의사결정 실수가 아니라 간부들의 탓을 먼저 하는 것도 이 때문이기도 합니다. 의도하지 않은 결과를 초래한 잘못된 실행이었을 테니까요.
두 번째 이유는 '제 식구 감싸기'라는 속담처럼 자신의 업무에 대한 배려가 부족하기 때문입니다. 경영진의 의사 결정에 결함이 있는 것을 보고도 말하지 않는 것은 양심의 문제일 뿐만 아니라 향후 심각한 결과가 초래될 경우 자신의 업무에도 좋지 않습니다.
따라서 대부분의 임원들은 리더가 저지른 실수를 접하고 직접 실행 여부를 결정할 때 보통 이 두 가지 문제에 대해 고민하게 됩니다. 그들은 항상 그 말이 틀렸다고 생각하고, 그 말이 틀렸다고 생각하며, 잘못된 결정을 실행하고 싶은 마음은 더더욱 갖지 않습니다.
저에게 일어난 실화를 말씀드리겠습니다. 읽어보시면 제 관점을 이해하실 수 있을 것 같습니다.
몇 년 전 북쪽에서 인테리어 디자인 작업을 할 때 저는 디자이너로서 겨우 끼어들 수 있었습니다. 그림을 그리고 렌더링하는 힘든 일은 하지 않고 견적서를 작성하고 고객과 아이디어와 제안에 대해 이야기하는 일만 하면 되었죠.
그 당시 저는 두 명의 인턴을 디자인 어시스턴트로 고용했습니다. 그중 한 명은 학교 수석 학생이었던 난이라는 여자애였어요. 제가 그녀의 작품을 몇 개 본 적이 있는데, 1년 정도 일한 사람과는 비교도 안 될 정도로 실력이 뛰어났어요.
한 번은 복층 건물을 개조하는 일을 맡았어요. 저는 Nan을 데리고 치수를 측정하러 갔어요. 의뢰인과 대화를 나누다 상대방이 유럽풍을 원한다는 것을 알게 되었고, 저는 바로 여러 가지 아이디어를 크게 이야기했고 의뢰인도 매우 동의했습니다.
우리는 돌아와서 계획을 세우기 시작했습니다. 비록 저희였지만 실제로는 제가 결정을 내리고 인턴 두 명이 실행에 옮겼습니다. 하지만 TV 배경을 스타일링할 때 난은 제 아이디어를 단호하게 거부하고 그 이유를 말했어요.
그녀는 대부분의 유럽 스타일이 '화려하다'는 것을 알고 있었지만, 너무 과한 스타일은 허용되지 않는 곳이 있었고, 그렇지 않으면 퇴창에 위배되어 상황을 감당하기 어려웠을 것입니다.
처음에는 그녀의 말을 귀담아 듣지 않고 형식적인 말만 했지만, 난은 제가 신경 쓰지 않는 것을 보고 곧 다시 알아차렸어요. 저는 그녀의 조언에 귀를 기울이고 싶었습니다. 이 시점에서 저는 난이 실제로 뭔가 잘못된 것을 볼 수 있다는 것을 알았습니다.
결과를 듣고 난 후 샤오난의 말대로 저도 문제가 제 부주의 때문이라는 것을 알게 되었고, 문제를 피하기 위해 즉시 프로그램을 수정했습니다.
그런 다음 저는 이직을 하고 다른 사람의 부하 직원으로 일하기 시작했습니다. 이 기간 동안 저는 상사의 의사 결정 실수도 경험했습니다. 부하 직원으로서 저는 실행에 옮겨야 했죠.
그러나 리더의 의사 결정 실수를 지적하는 것은 쉽지 않다는 점을 분명히 알아야 합니다. 따라서 리더에게 말하기 전에 다음 사항을 명확히 해야 하며, 그렇지 않으면 난처한 상황에 처하기 쉽습니다.
원칙 1: 대화의 목적을 염두에 두고 실수를 바로잡는 데 집중하지 마세요.
리더와 소통하는 과정에서 리더의 실수를 지적하는 것이 아니라 문제를 해결하고 있다는 점을 항상 염두에 두어야 합니다.
이 점을 애초에 리더에게 명확히 하지 않으면 리더가 여러분의 목적을 오해할 수 있으므로 주의해야 합니다.
예를 들어 "리더님, 제안하신 이 제안은 매우 훌륭하지만 실행 과정에서 몇 가지 어려움이 있을 수 있으니 집중해 주셨으면 합니다."와 같이 대화를 시작할 수 있습니다. 이 때 리더가 어떤 어려움이 있는지 물어보면 의구심을 표명할 수 있습니다.
또한 대화 과정에서 토론이 불가피하게 발생할 수 있습니다. 이때 초점을 잘못 맞추지 마세요. 리더와 논쟁할 필요 없이 대화의 목적을 다시 한 번 강조하고 상대방을 정상적인 대화의 리듬으로 돌아가도록 유도하세요.
따라서 대화가 갈등으로 이어지지 않도록 대화의 '목적'에 집중하세요. 갈등을 덮어두면 양쪽 모두에게 정서적 안정이 보장되고 리더가 자신이 무엇을 잘못하고 있는지, 문제가 있다는 것을 더 쉽게 알아차릴 수 있습니다.
원칙 2: 해결책을 마련할 때까지 상사가 틀렸다고 말하지 마세요.
물론 리더가 매우 독단적인 사람이라면 어떤 말을 해도 자신이 잘못했다고 느끼지 않거나 리더를 더 설득하고 싶다면 이때는 더 준비할 필요가 있습니다.
이 준비는 리더가 비교를 할 수 있도록 자신이 더 나은 해결책을 제시하여 생각하는 질문이 아니라 선택의 문제에 직면하고 있다고 생각하도록하는 것입니다.
이 방법을 강력히 추천합니다. 한편으로는 여러분이 문제에 직면할 준비가 충분히 되어 있다는 것을 보여줄 수 있습니다. 다른 한편으로는 문제에 대한 자신의 이해와 의견을 가지고 있음을 보여줌으로써 리더가 여러분의 말에 귀를 기울일 이유를 제공할 것입니다.
이것이 바로 업무의 지혜입니다. 대부분의 경우 리더는 생각해 본 후에도 여전히 자신의 해결책이 가장 안전하다고 생각할 것이기 때문에 어떤 경우에도 자신의 생각에 사로잡히지 않도록 하세요.
그러나 더 나은 대안이 나오면 사람들은 흔들리게 됩니다. 이러한 비교를 통해 리더가 항상 자신의 솔루션을 선택하는 것은 아니지만, 자신의 의사 결정에 결함이 있는 부분을 명확히 파악할 수 있으므로 우리의 목표는 달성됩니다.
원칙 3 : "얼굴"의 리더십을 보호하기 위해주의를 기울이고, 리더십과 대화하는 것만으로도 나쁘지 않습니다.
또한 커뮤니케이션과 관련하여 리더의 얼굴을 보호해야 할 몇 가지 사항이 있습니다. 할 수 있다면 해보세요. 결국 리더 자신의 위엄과 이미지가 관련되어 있기 때문입니다.
생각을 달리하면 실제로 좌절을 좋아하는 사람은 아무도 없다는 것을 알 수 있습니다. 리더라면 공개적으로 지적받는 것을 좋아하지 않을 것입니다.
적절한 시간을 찾아 리더를 혼자 찾거나 리더와 별도의 약속을 잡아 리더와 단 둘이서만 목적을 달성하면서도 다른 사람의 존엄성을 해치지 않는 범위에서 자신의 생각을 리더에게 전달하는 것이 좋습니다.
원칙 4: 사후에 공로를 주장하거나 경쟁하지 않음으로써 전문성을 보여주세요.
마지막으로 직장에서의 전문성에 대해 다시 한 번 생각해 봅시다. 여러분이 휴대폰 화면 앞에서 리더가 되어본 적이 있는지 모르겠습니다. 그런 경험이 있다면 누군가를 미워해야 할 것 같습니다.
소위 '인정받기'의 본질입니다. 자신이 무슨 일을 하든 공로를 인정받고 싶어 하고 리더에게 공로를 인정해달라고 요구합니다.
정직하게 말해서 리더는 누구보다 잘 알고 있습니다. 그들이 무엇을 하고, 무엇을 하지 않고, 무엇을 잘하고, 무엇을 잘못하는지 리더의 눈을 피할 수 없습니다.
어떤 의미에서 직원의 공로를 인정하는 것은 리더가 매일 관찰하는 직원을 무시하는 것이기 때문에 그 자체로 리더의 업무를 부정하는 것이기도 합니다. 리더가 어떻게 그런 사람을 미워하지 않을 수 있을까요?
따라서 주도적으로 문제를 제기하지 않는 것이 개인의 전문성을 보여주는 가장 좋은 방법입니다. 리더는 칭찬하고 겸손하게 반응합니다. 좋게 말하면, 리더는 당신이 그를 도와준 후에 기꺼이 당신을 끌어올려 줍니다.
저를 아는 사람들은 제가 항상 직장의 구식 스타일을 싫어하는 사람이라는 것을 알고 있습니다. 직장에서 소위 '똑똑한' 사람들에게 이에 대해 물어보면 거의 항상 "눈을 감아라"라는 대답이 돌아오고, 저는 책임을 회피할 방법을 미리 생각하곤 합니다.
개인적으로는 이에 동의하지 않습니다. 이는 자신의 업무와 경력에 대해 능동적으로 관리하고 생각하지 않는 전형적인 '임원'의 사고방식입니다. 업무는 자신을 위한 것이며, 모든 아이디어와 보상은 자신에게 돌아온다는 사실을 기억하세요.
이를 수행하는 방법을 배우고 커뮤니케이션 프로세스의 핵심 사항을 이해한다면 최대한 빨리 성장하고 업무와 경력에 대한 긍정적인 사고방식을 유지할 수 있습니다.